企業(yè)管理咨詢服務(wù)，當(dāng)然包括企業(yè)管理的各個(gè)方面，比如：從人財(cái)物的角度分：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、物料管理等，也可以從生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、行政等方面分為：生產(chǎn)管理、銷售管理、戰(zhàn)略管理、安全管理、行政管理等，當(dāng)然還可以按照具體的職能分為：采購管理、物流管理、質(zhì)量管理、技術(shù)開發(fā)管理、營銷管理、渠道設(shè)計(jì)、售后服務(wù)管理等。

企業(yè)管理咨詢公司經(jīng)營范圍

2015-01-26  語神  來源  閱 18849  轉(zhuǎn) 102轉(zhuǎn)藏到我的圖書館微信分享：

企業(yè)管理的內(nèi)容包括了企業(yè)發(fā)展過程的全部工作內(nèi)容：

1、按照管理對象劃分包括：人力資源、項(xiàng)目、資金、技術(shù)、市場、信息、設(shè)備與工藝、作業(yè)與流程、文化制度與機(jī)制、經(jīng)營環(huán)境等。

2、按照成長過程和流程劃分包括：項(xiàng)目調(diào)研--項(xiàng)目設(shè)計(jì)--項(xiàng)目建設(shè)--項(xiàng)目投產(chǎn)--項(xiàng)目運(yùn)營--項(xiàng)目更新——項(xiàng)目二次運(yùn)營——三次更新等周而復(fù)始的多個(gè)循環(huán)。

3、按照職能或者業(yè)務(wù)功能劃分包括：計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、采購管理銷售管理、質(zhì)量管理、倉庫管理、財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、人力資源管理統(tǒng)計(jì)管理、信息管理等。

4、按照層次上下劃分為：經(jīng)營層面、業(yè)務(wù)層面、決策層面、執(zhí)行層面職工層面等。

5、按照資源要素劃分為：人力資源、物料資源、技術(shù)資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。

 管理范疇

從管理對象來分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對組織的各種資源的管理，比如財(cái)務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計(jì)、機(jī)制的變革、激勵、工作計(jì)劃、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、文化等等的管理。

企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴(yán)重的阻力。

 管理方向

組織精簡化、管理規(guī)則化、目的驅(qū)動化、溝通開放化、數(shù)據(jù)云端化

 組織精簡化

即減少企業(yè)層級，讓組織變得更為精簡。不僅組織精簡化，工作團(tuán)隊(duì)也要小型化。當(dāng)企業(yè)組織精簡化后，信息是橫向流動居多，如A部門和B部門之間直接進(jìn)行內(nèi)部合作、內(nèi)部談判，然后推進(jìn)工作的執(zhí)行。這樣將更能激發(fā)員工的積極性被，員工從“任務(wù)執(zhí)行者”變成了“責(zé)任承擔(dān)者”員工等容易感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑戰(zhàn)。資源的配置也將變得更合理和有效了，橫向流動的信息使得一線人員可以根據(jù)各自的利益訴求做決策，資源的配置變得更加合理。

 管理規(guī)則化

即通過制定目標(biāo)、制定規(guī)則來控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體方向，員工在各自的工作中遵循管理規(guī)則，管理者在發(fā)生突發(fā)事件時(shí)出面進(jìn)行調(diào)解和解決問題，在日常運(yùn)營當(dāng)中管理者則最好躲在后面。通過放權(quán)給團(tuán)隊(duì)，是員工自下而上的去中心化管理。

 目的驅(qū)動化

即在日常的工作中，雖然在組織架構(gòu)上做出了團(tuán)隊(duì)的劃分，但是在實(shí)際工作當(dāng)中團(tuán)隊(duì)的界限往往是不那么明顯的。這時(shí)候就要以工作的目的來做衡量的標(biāo)準(zhǔn)，在同一個(gè)目標(biāo)方向下，利用搞科技比如郵件組、QQ群微信群、企業(yè)社會化協(xié)作軟件等溝通工具，可以非常簡單、快速的為每個(gè)任務(wù)建立一個(gè)虛擬的小組，組內(nèi)的成員可以在群組內(nèi)進(jìn)行信息共享，從而打破原有的部門界限，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作。

 溝通開放化

即增強(qiáng)員工內(nèi)部的交流、促進(jìn)成員之間的共同學(xué)習(xí)。現(xiàn)在，企業(yè)可以利用企業(yè)社會化協(xié)作軟件建立企業(yè)內(nèi)部的微博、朋友圈，從而讓信息在企業(yè)內(nèi)部也能夠充分的流動起來，讓員工之間建立更緊密的連接，一來可以讓團(tuán)隊(duì)互相知曉各自的工作，二來可以有效的營造學(xué)習(xí)型組織的氛圍

 數(shù)據(jù)云端化

即把公司數(shù)據(jù)儲存在云端。把數(shù)據(jù)存儲的云端的好處不僅可以進(jìn)行多終端的數(shù)據(jù)同步，并且數(shù)據(jù)的存儲更加安全了，而且它讓企業(yè)可以完整的保存自己的運(yùn)營歷史，而且還能隨時(shí)找到你想要的數(shù)據(jù)。在云存儲時(shí)代之前，公司的數(shù)據(jù)其實(shí)是割裂開的，每個(gè)員工都儲存著一部分公司的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)由于沒有存放在統(tǒng)一的平臺上，因此也無法被搜索，這種情況造成了數(shù)據(jù)資源的巨大浪費(fèi)。數(shù)據(jù)云端化還有很多額外的好處，比如說員工的離職對公司造成的數(shù)據(jù)損失將不再是個(gè)問題，比如說員工可以通過充分利用公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的數(shù)據(jù)資源，從而增強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)能力，比如說新員工入職可以快速的實(shí)現(xiàn)工作交接。[1]

 常見誤區(qū)

不注重流程，認(rèn)為流程不重要，有靜態(tài)的公司制度，卻缺少動態(tài)的流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)

經(jīng)驗(yàn)主義的標(biāo)準(zhǔn)，沒有理論支持團(tuán)隊(duì)效率低，員工忠誠度差

沒有標(biāo)準(zhǔn)，管理混亂，多變

沒有規(guī)模效應(yīng)，越來越累

員工職業(yè)化程度化低，沒有訓(xùn)練

感性用人而非數(shù)字化量化，沒有倫理標(biāo)準(zhǔn)

長松企業(yè)組織系統(tǒng)觀點(diǎn)：

企業(yè)管理建設(shè)一定要建立科學(xué)有效的的企業(yè)管理組織系統(tǒng)：

1.深入學(xué)習(xí)指導(dǎo)思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統(tǒng)。

2.進(jìn)行必要的流程再造，同時(shí)確保流程的執(zhí)行力。

3.建立必要的信息化標(biāo)準(zhǔn)體系，沒有信息化標(biāo)準(zhǔn)體系即意味著企業(yè)沒有統(tǒng)一的信息化時(shí)代下的行動準(zhǔn)則。

4.建立個(gè)性化的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，并且有能力做到過程管理中優(yōu)化。

5.運(yùn)作流程化、精細(xì)化、信息化，全過程管理系統(tǒng)提高工作效率。

6.用企業(yè)管理組織系統(tǒng)去培訓(xùn)員工，達(dá)到全員認(rèn)同與全力支持。

【有戰(zhàn)略，但執(zhí)行不力，貫徹不徹底】

   當(dāng)前，企業(yè)最流行的就是戰(zhàn)略，有長期的、中期的、短期的。但往往是空洞的設(shè)想和規(guī)劃，卻沒有執(zhí)行規(guī)劃的詳盡路線圖和時(shí)間表，最關(guān)鍵的是沒有保障規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的具體措施，因此，所謂的戰(zhàn)略就是流于紙上的“宏偉藍(lán)圖”罷了。

【有目標(biāo)，但壓力不大，落實(shí)不到位】

   很多管理部門都習(xí)慣于到時(shí)下達(dá)目標(biāo)，年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，上級向下級下達(dá)目標(biāo)、下級再向下級下達(dá)目標(biāo)，目標(biāo)成了空洞的數(shù)字而已，不能將目標(biāo)逐時(shí)、逐項(xiàng)、逐人分解落實(shí)，因此壓力不能層層傳遞下去，目標(biāo)成了一紙空文。

【有制度，但監(jiān)督不嚴(yán)，有人鉆空子】

   企業(yè)在發(fā)展過程中，為了管理的需要，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，會沉積大量的規(guī)章制度。制度越多越復(fù)雜，執(zhí)行起來往往找不到參考標(biāo)準(zhǔn)，容易流于形式，產(chǎn)生“多頭”管理，因此監(jiān)管很難�？此埔�(guī)范、法制化的管理卻最沒有可操作性，容易有人鉆空子。

【有流程，但存在扯皮，效率低下】

  為了建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，企業(yè)建立了大量看似完善的生產(chǎn)、工藝財(cái)務(wù)、服務(wù)等流程，但卻沒有建立起流程之間的有效控制系統(tǒng)和內(nèi)部客戶鏈關(guān)系（即下道流程是上道流程的客戶），商戰(zhàn)名家推出會員卡了，出現(xiàn)流程之間的脫節(jié)和扯皮，致使效率低下。

【有組織，但條塊分割，本位主義】

   隨著企業(yè)的發(fā)展，部門越來越細(xì)化、職能越來越分解，但組織的緊密性卻越來越差。各部門之間的邊界越來越清晰，銜接越來越不順暢、溝通障礙明顯、協(xié)作成本增加、內(nèi)耗變大，各部門之間容易出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。

【有績效，但流于形式，獎罰不力】

   企業(yè)建立績效考核機(jī)制是好事，但企業(yè)在建立績效考核機(jī)制后會出現(xiàn)使獎罰流于形式的現(xiàn)象�？冃�往往會變成隔靴撓癢，考核的多是軟指標(biāo)沒有真金白銀來得實(shí)際。企業(yè)管理信奉的是以數(shù)字說話，真刀真槍、獎罰分明。

【有人員，但人心渙散，貌合神離】

   企業(yè)壯大之后，面臨最大問題就是如何凝聚人心。企業(yè)容易形成管理真空。企業(yè)要避免這一點(diǎn)，就要真正做到“將支部建在連隊(duì)上”，也就是要把企業(yè)的文化建設(shè)放在基層、放在每一個(gè)班組，讓員工當(dāng)企業(yè)的主人，凝聚在企業(yè)的周圍。[2]

 發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略與計(jì)劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃，企業(yè)管理發(fā)展計(jì)劃落實(shí)企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

注意中、長期大計(jì)劃下小計(jì)劃的細(xì)分和落實(shí)。僅重視計(jì)劃，尤其是年度計(jì)劃是對的;但還要圍繞年度計(jì)劃作好階段計(jì)劃，要堅(jiān)持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項(xiàng)計(jì)劃。計(jì)劃制訂時(shí)必須注意到：具體的措施、定量的目標(biāo)和綜合平衡。

計(jì)劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細(xì)的相對的短期目標(biāo)，是戰(zhàn)略達(dá)成的根本保證。

 發(fā)展歷史

 企業(yè)管理的產(chǎn)生

企業(yè)管理是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求和必然產(chǎn)物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產(chǎn)發(fā)展的一定階段，一切規(guī)模較大的共同勞動，都或多或少地需要進(jìn)行指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動；通過對整個(gè)勞動過程的監(jiān)督和調(diào)節(jié)，使單個(gè)勞動服從生產(chǎn)總體的要求，以保證整個(gè)勞動過程按人們預(yù)定的目的正常進(jìn)行。尤其是在科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)、產(chǎn)品日新月異、市場瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，企業(yè)管理就顯得愈益重要。

 企業(yè)管理的發(fā)展階段

企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了3個(gè)階段：　　

①18世紀(jì)末～19世紀(jì)末的傳統(tǒng)管理階段。　　

這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個(gè)人執(zhí)行，其特點(diǎn)是一切憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)辦事。

②20世紀(jì)20～40年代的科學(xué)管理階段。

這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學(xué)管理理論。

③20世紀(jì)50年代以后的現(xiàn)代管理階段。　　

這一階段的特點(diǎn)是：從經(jīng)濟(jì)的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項(xiàng)管理中廣泛采用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行控制。

 演變歷程

企業(yè)管理的演變是指企業(yè)在發(fā)展過程中的管理方法和手段的變化必經(jīng)的過程，通常演變由三個(gè)階段構(gòu)成，經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段、文化管理階段。

 經(jīng)驗(yàn)管理階段

企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野監(jiān)視之內(nèi)，所以企業(yè)管理靠人才就能夠?qū)崿F(xiàn)。所以在經(jīng)驗(yàn)管理階段，對員工的管理前提是經(jīng)濟(jì)人假設(shè), 認(rèn)為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔(dān)責(zé)任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是胡蘿卜加大棒，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。

 科學(xué)管理階段

企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ�，但是對人性的認(rèn)識還是以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為前提，靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來使員工工作，員工因?yàn)槠谕�得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內(nèi)容是管理員工的行為。

 文化管理階段

企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會人假設(shè)，認(rèn)為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動性，積極向上。這時(shí)企業(yè)要建立效應(yīng)的以人為本的文化，通過人本管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

文化管理階段時(shí)并不是沒有經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理，科學(xué)管理是實(shí)現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗(yàn)仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補(bǔ)的。只是由于到了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人更加重視實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。

 重要意義

企業(yè)管理使企業(yè)的運(yùn)作效率大大增強(qiáng)；讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；使每個(gè)員工都充分發(fā)揮他們的潛能；使企業(yè)財(cái)務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；樹立企業(yè)形象，為社會多做實(shí)際貢獻(xiàn)。

1、企業(yè)管理可以增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率；

2、可以讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；

3、可以使每個(gè)員工都充分發(fā)揮他們的潛能；

4、可以使企業(yè)財(cái)務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；

5、可以向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；

6、可以更好的樹立企業(yè)形象，為社會多做實(shí)際貢獻(xiàn)。

 構(gòu)成因素

 企業(yè)管理的分項(xiàng)

企業(yè)管理，主要指運(yùn)用各類策略與方法，對企業(yè)中的人、機(jī)器、原材料方法、資產(chǎn)、信息、品牌、銷售渠道等進(jìn)行科學(xué)管理，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動，由此對應(yīng)衍生為各個(gè)管理分支：人力資源管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等，而這些分支又可統(tǒng)稱為企業(yè)資源管理（SaaS)。通常的公司會按照這些專門的業(yè)務(wù)分支設(shè)置職能部門。

在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理。美國管理界在借鑒日本企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，最后由麥肯錫咨詢公司發(fā)展出了企業(yè)組織七要素，又稱麥肯錫7S模型，七要素中，戰(zhàn)略（Strategy）、制度（Systems）、結(jié)構(gòu)（Structure）被看作“硬件”，風(fēng)格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）、共同價(jià)值觀（Shared Values）被看作“軟件”，而以共同價(jià)值觀為中心。何道誼將企業(yè)系統(tǒng)分為戰(zhàn)略、模式流程、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀、文化、結(jié)構(gòu)、制度十大軟系統(tǒng)和人、財(cái)、物、技術(shù)、信息五大硬件系統(tǒng)。

 企業(yè)分項(xiàng)管理的內(nèi)容

①計(jì)劃管理

通過預(yù)測、規(guī)劃、預(yù)算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動有效地圍繞總目標(biāo)的要求組織起來。計(jì)劃管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理。

②生產(chǎn)管理

即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)控制等手段，對生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行進(jìn)行管理。

③物資管理

對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進(jìn)行有計(jì)劃的組織采購、供應(yīng)、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。

④質(zhì)量管理

對企業(yè)的生產(chǎn)成果進(jìn)行監(jiān)督、考查和檢驗(yàn)。

⑤成本管理

圍繞企業(yè)所有費(fèi)用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進(jìn)行成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

⑥財(cái)務(wù)管理

對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成分配和使用進(jìn)行管理。

⑦勞動人事管理

對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面的勞動和人事進(jìn)行全面計(jì)劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。

 管理文化

 名詞解釋

企業(yè)管理文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

廣義上說，文化是人類社會歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。而企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。

企業(yè)管理文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。

 定義

一般認(rèn)為，管理文化是從企業(yè)文化體系中衍生出來的一種子文化�，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在《管理》一書中把管理與文化明確地聯(lián)系起來他認(rèn)為管理不只是一門學(xué)科，還是一種文化，有它自己的價(jià)值觀、信仰工具和語言。

1、管理也是一種文化。把管理活動視為文化現(xiàn)象；從文化的視角來考察和研究管理；對管理進(jìn)行文化方面的研究；文化也是一種管理手段；管理效率依賴于諸如價(jià)值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。

2、管理文化主要是指管理思想、管理哲學(xué)、管理風(fēng)貌，它包括價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營哲學(xué)、管理制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。

3、企業(yè)管理文化是有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷變革的一套行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，揭示文化對管理的影響，它滲透于企業(yè)的決策，組織，激勵，領(lǐng)導(dǎo)等管理全過程中，提供文化與管理匹配的最佳模式。企業(yè)管理文化就是企業(yè)管理中的文化意蘊(yùn)，是文化特征在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。

4、管理植根于文化之中，在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，稱之為管理文化。將企業(yè)管理從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉，作為在管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，是對原有管理理論的總結(jié)創(chuàng)新而成的。它從一個(gè)全新的視角來思考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線，它的核心是使員工關(guān)心企業(yè)，給企業(yè)管理理念和實(shí)踐帶來生機(jī)和活力。

 企業(yè)管理績效

通常，企業(yè)管理績效的實(shí)踐流程主要包括以下幾個(gè)方面：

一）取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個(gè)企業(yè)的績效管理的實(shí)施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。

二）制定完善的實(shí)施計(jì)劃

在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，HR部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實(shí)施方案，包括績效管理的政策方針，實(shí)施流程，角色分配，管理責(zé)任等。

三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，實(shí)施起來的阻力會小一些。

四）培訓(xùn)直線經(jīng)理

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實(shí)施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個(gè)管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運(yùn)用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五）做職務(wù)分析

在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項(xiàng)工作是一個(gè)空白，至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。

六）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺必要的政策措施非常必要。

 管理架構(gòu)

 一、組織架構(gòu)的四要素

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件而有所不同。但是，組織架構(gòu)變革的思路與章法還是能夠借鑒的。

組織架構(gòu)變革應(yīng)該解決好以下四個(gè)結(jié)構(gòu)：

職能結(jié)構(gòu)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該確定企業(yè)經(jīng)營到底需要哪幾個(gè)職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關(guān)系。

層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也就是組織在縱向上需要設(shè)置幾個(gè)管理層級。

部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，也就是組織在橫向需要設(shè)置多少部門

職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。

 二、影響因素

（一）企業(yè)環(huán)境　　

企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。因此，環(huán)境是決定管理者采取何種類型組織架構(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵因素。

外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。外部環(huán)境對組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)以及職權(quán)結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生影響。

（二）企業(yè)規(guī)�！　�

企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)活動的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細(xì)化，部門和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加這些都會直接導(dǎo)致組織架構(gòu)復(fù)雜性的增加。

企業(yè)規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時(shí)間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業(yè)增加管理層級并進(jìn)行更多的分權(quán)。因此，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大將會使組織的層級結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)都會發(fā)生相應(yīng)的變化。

（三）業(yè)務(wù)特點(diǎn)　　

如果企業(yè)業(yè)務(wù)種類眾多，就要求組織有相應(yīng)的資源和管理手段與之對應(yīng)來滿足業(yè)務(wù)的需要，因此部門或崗位設(shè)置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復(fù)雜一些。一般情況下，業(yè)務(wù)種類越多組織內(nèi)部部門或崗位設(shè)置就要越多。

企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)聯(lián)系越緊密，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)越需要考慮部門及部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間的相互作用，越不能采用分散的組織機(jī)構(gòu)，這種情況下采用直線職能制或矩陣式組織機(jī)構(gòu)更合適。一般而言，業(yè)務(wù)相關(guān)程度越大，越要進(jìn)行綜合管理。

（四）技術(shù)水平　　

組織的活動需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置等方面。

有些企業(yè)技術(shù)力量較強(qiáng)，他們以技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本，這時(shí)候組織機(jī)構(gòu)關(guān)鍵是考慮技術(shù)發(fā)展問題，組織設(shè)計(jì)也以技術(shù)及其發(fā)展創(chuàng)新為主。當(dāng)技術(shù)能夠帶來高額利潤時(shí)，技術(shù)管理和利用就顯得相當(dāng)重要，技術(shù)管理成為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心問題，成為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主線。生產(chǎn)技術(shù)越復(fù)雜，組織架構(gòu)垂直分工越復(fù)雜，這將導(dǎo)致組織的部門結(jié)構(gòu)增加，從而也增加了企業(yè)橫向協(xié)調(diào)的工作量。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，各個(gè)企業(yè)的技術(shù)都差不多，企業(yè)的主要利潤點(diǎn)不在技術(shù)上，那么技術(shù)就不會過多地影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)與控制結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)具有較高的正式性和集權(quán)性。

（五）人力資源　　

人力資源是組織架構(gòu)順利實(shí)施的基礎(chǔ)。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴(yán)重的問題。員工素質(zhì)包括價(jià)值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當(dāng)員工素質(zhì)提高時(shí)，其本身的工作能力和需求就會發(fā)生變化。對于高素質(zhì)的員工，管理制度應(yīng)有較大的靈活性例如彈性的工作時(shí)間、靈活的工作場所（例如家庭辦公）、較多的決策參與權(quán)以及有吸引力的薪資福利計(jì)劃等。

人力資源狀況會對企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度，相應(yīng)的，就會導(dǎo)致管理層級的減少。

人力資源狀況會對企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，如實(shí)行事業(yè)部制，就需要有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人選擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理；若實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關(guān)系，以適應(yīng)其責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。

人力資源狀況還會對企業(yè)的職權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，企業(yè)管理人員管理水平高，管理知識全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，管理權(quán)力可較多地下放。

（六）信息化建設(shè)　　

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和發(fā)展使企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的存在基礎(chǔ)發(fā)生巨大的變化，電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展使信息處理效率大幅提高，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)每一終端都可以同時(shí)獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，各種計(jì)算機(jī)輔助手段的應(yīng)用使中層管理人員的作用日見勢微，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使企業(yè)高層管理人員通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)低成本的及時(shí)過濾各個(gè)基層機(jī)構(gòu)形成的原始信息。因此當(dāng)企業(yè)建成高水平的信息系統(tǒng)后，應(yīng)及時(shí)調(diào)整其組織架構(gòu)，采用扁平化的組織架構(gòu)來適應(yīng)新興電子商務(wù)經(jīng)營方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業(yè)內(nèi)部管理成本。

信息技術(shù)使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生根本性的變化，改革了企業(yè)經(jīng)營所需的資源結(jié)構(gòu)和人們之間勞動組合的關(guān)系，信息資源的重要性大大提升。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該從原來龐大、復(fù)雜、剛性的狀態(tài)中解脫出來，這樣的組織更有利于信息的流動并趨于簡化。